數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅為2.9年，美國(guó)企業(yè)平均達(dá)40年。中國(guó)大多數(shù)知名企業(yè)和明星品牌，都難以擺脫“一紅就死”的宿命。這也許解釋了為什么曾幾何時(shí)，詹姆斯·C·柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》在中國(guó)受到令人難以置信的熱捧。為何中美兩國(guó)的企業(yè)壽命差異如此之大?當(dāng)我們剝繭抽絲，尋求個(gè)中原因時(shí)。我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的秘密：在市場(chǎng)的快速變化之中，中國(guó)企業(yè)往往都是靠“守正出奇”取得了單點(diǎn)或不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)“奇”卻忽略了“正”，而所謂的“正”就是管理。

　　不少中國(guó)企業(yè)患有“營(yíng)銷過(guò)度癥”，具體表現(xiàn)為：企業(yè)不遺余力地追求營(yíng)銷策略，而忽視了令企業(yè)良性發(fā)展的根基——管理，為企業(yè)盛極而衰埋下了隱患?？陀^地說(shuō)，本土企業(yè)在營(yíng)銷上的表現(xiàn)并不差，但在管理上的短板卻令營(yíng)銷策略的實(shí)際效果大打折扣。

　　事實(shí)上，很多企業(yè)在營(yíng)銷上所面臨的問(wèn)題都不是由營(yíng)銷本身所帶來(lái)的，而是與組織、流程、激勵(lì)等更深層次的因素有關(guān)。如果說(shuō)營(yíng)銷是“術(shù)”，管理就是“道”。過(guò)于偏重“術(shù)”，而忽略了“道”。企業(yè)就如同無(wú)本之木，無(wú)法贏得長(zhǎng)久生存;只有“道”“術(shù)”并重，中國(guó)企業(yè)才能夠獲得持續(xù)發(fā)展的力量。

　　營(yíng)銷的成功也許能夠讓企業(yè)成為“短跑冠軍”，而只有管理的成功才能讓企業(yè)成為”長(zhǎng)跑冠軍”。格力公司總裁董明珠曾經(jīng)表示：“一個(gè)企業(yè)的成功，不僅是營(yíng)銷的成功，更要依靠技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先。”

　　正是依靠研發(fā)和管理，格力電器保持著20%以上的增長(zhǎng)率，是業(yè)內(nèi)無(wú)可爭(zhēng)議的王者。

　　福建柒牌最初的成功同樣得益于營(yíng)銷：依靠“中華立領(lǐng)”的品類定位、較大的毛利空間、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言，柒牌一度創(chuàng)造了令人稱奇的發(fā)展速度。

　　不過(guò)，瓶頸很快到來(lái)，柒牌銷售業(yè)績(jī)停滯不前。從表面上看，其原因有二：其一，渠道問(wèn)題，不少加盟商經(jīng)營(yíng)狀況不佳，得不到企業(yè)足夠的支持。其二，總部缺乏規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，專賣店貨品不是積壓就是缺貨。據(jù)統(tǒng)計(jì)，柒牌因庫(kù)存和缺貨而帶來(lái)的隱性損失高達(dá)上億元。

　　兩個(gè)問(wèn)題看似都是營(yíng)銷問(wèn)題，實(shí)則都是管理問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是渠道管理問(wèn)題，第二個(gè)則是供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。

　　由此可見(jiàn)，營(yíng)銷的問(wèn)題最終都能歸結(jié)為管理的問(wèn)題。企業(yè)做營(yíng)銷必須“跳出營(yíng)銷看營(yíng)銷”，避免所謂“營(yíng)銷依賴癥”。

　　【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè)，該企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到困惑：盡管近年銷售業(yè)績(jī)保持增長(zhǎng)，但其仍存在不少問(wèn)題，比較突出的一個(gè)是終端產(chǎn)品陳列不夠理想。該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，這種情況主要是缺乏陳列標(biāo)準(zhǔn)造成的。

　　事實(shí)并非如此，該管理者未曾想到，即使有所謂的標(biāo)準(zhǔn)，終究要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)。那么，問(wèn)題隨之而來(lái)，要實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)需要多少銷售人員?如何對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估?如何設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬體系......當(dāng)企業(yè)面臨這些問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)遠(yuǎn)非制定一套產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)這么簡(jiǎn)單。

　　這就是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)常見(jiàn)誤區(qū)：只看到表象，但卻無(wú)法洞察本質(zhì)!對(duì)小劉瓜子而言，制定一套陳列標(biāo)準(zhǔn)是工具層面的問(wèn)題，要想從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，絕非這么簡(jiǎn)單，必須從銷售模式和管理體系上著手。

　　像許多中國(guó)企業(yè)一樣，小劉炒貨也是一家“銷售驅(qū)動(dòng)型企業(yè)”——銷售人員對(duì)市場(chǎng)開(kāi)拓相對(duì)擅長(zhǎng)，對(duì)于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導(dǎo)向之下，公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核體系偏重銷量等指標(biāo)，由此導(dǎo)致銷售人員重“開(kāi)拓”而輕“管理”。盡管公司也試圖通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升員工的管理能力，但由于缺乏公司層面的推動(dòng)，培訓(xùn)收效甚微。

　　實(shí)際上，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部、強(qiáng)區(qū)域”狀況。實(shí)際上，產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問(wèn)題如區(qū)域市場(chǎng)拓展成效不高，對(duì)全國(guó)性KA缺乏統(tǒng)籌，同一產(chǎn)品在不同門店的價(jià)格差異大，區(qū)域之間的沖流貨嚴(yán)重等。

　　問(wèn)題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。要建立這樣一個(gè)體系，公司總部就必須對(duì)整體營(yíng)銷規(guī)劃、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷體系和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細(xì)致的操作方法(比如陳列標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核體系等)。

　　優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個(gè)定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。什么是體系?體系是一個(gè)組織運(yùn)作的結(jié)構(gòu)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，主要包括組織體系、流程體系、激勵(lì)體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后，整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)便有章可循、有法可依，從而大大降低由于人的不確定性而給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在很大程度上，中國(guó)企業(yè)的“短命”和“人治”有很大的關(guān)系。

　　從長(zhǎng)期來(lái)看，優(yōu)秀企業(yè)一定具備系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，而僅非單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。比如，從產(chǎn)品上看，哇哈哈并不比農(nóng)夫山泉有多大優(yōu)勢(shì)，但從整個(gè)管理體系上看，哇哈哈的優(yōu)勢(shì)就非常明顯了，比如其深度分銷和聯(lián)銷體、產(chǎn)品線都成為其他企業(yè)競(jìng)相模仿的對(duì)象。

　　這就是體系的力量，我們必須反思：中國(guó)企業(yè)究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是：構(gòu)建完善的管理體系。除了戰(zhàn)略和模式，企業(yè)還必須在整個(gè)管理體系上展開(kāi)綜合競(jìng)爭(zhēng)，才能夠贏得最終的勝利。