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傳統(tǒng)企業(yè)怎樣用好電商人才
心安下來 才能做事
安才，顧名思義，就是安置人才，讓他們安得其所，最大空間發(fā)揮他們的積極性和能動性。
首先，是如何安排這個人的崗位？
這個問題很棘手，你是安排他做銷售總監(jiān)的下屬，還是與其他部門平級，直接向老板匯報？你給他多大權(quán)力，去調(diào)動公司的人財物？你如何設置他的薪資和考核激勵，讓他能夠安心為你賣命？……
真正想把電商做好，電商就不能是實體的附庸，或是實體血管上新增的一條小血管。真正的電商，是再造一條與實體平行的大動脈！包括上游的獨立生產(chǎn)，商品與設計的重新組合與再造，供應鏈、倉儲運營、預算、系統(tǒng)的獨立等，給予更多自由的空間和傾斜，才能做好電商。
實體往往是量入為出，財務極為保守和穩(wěn)妥，但是電商需要更為冒險的投入，稍微松弛的財務審核，才能快馬加鞭。
電商至少應該是個獨立的事業(yè)部，與實體平級，而且，需要給予電商人全新的激勵，才能與他們的機會成本相抵，讓他們選擇為公司效命。
電商人才為什么留不?。?/strong>
說白了：牛×的電商人，是可以選擇自己創(chuàng)業(yè)的。
如果他能夠從零開始，為你創(chuàng)造一年幾千萬元的業(yè)績，那么他的價值就是幾百萬元，而不是幾十萬元。他們的薪資，最好是低底薪，高獎金，絕對不能開口就是高薪，最后變成養(yǎng)老了。我們情愿說：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接給予1萬元的薪資。
在實體企業(yè)做電商，本質(zhì)上是一個投資和內(nèi)部再創(chuàng)業(yè)，不是既有銷售的守成。在這個過程中，老板就是投資人，電商人就應該是內(nèi)部CEO。
我們甚至認為：成立電商分公司，讓電商人持股，或者用他創(chuàng)造的利潤來獲取股份，未嘗不可。
老板的魄力和胸懷，決定電商的命運。大多電商的失敗，要么就是因為遇到一個短視的老板，要么因為遇到一個不靠譜的電商人，要么兩者都碰上了。
信才：因為信任，所以簡單
疑人不用，用人不疑，電商也是如此。
信任不是一個情感的名詞，或者是酒席上拍著對方肩膀道出的感性承諾，信任是有接地氣的體現(xiàn)的，首先就是：信息公開、資源共享。
電商既然是上通工廠，下通銷售的獨立價值鏈，那么公司的內(nèi)部信息和資源，就需要充分向電商人開放，而不是藏藏掖掖的。
比如：公司的生產(chǎn)工廠是誰？生產(chǎn)流程和秘密是什么？生產(chǎn)成本是多少？實體的成本結(jié)構(gòu)如何？實體的利潤結(jié)構(gòu)如何？實體的渠道結(jié)構(gòu)如何？實體的財務三表是什么情況？等等。
只有了解了這些，電商人才能從根本上去策劃電商的財務和盈利規(guī)劃，或者深入調(diào)查上游生產(chǎn)內(nèi)部，實現(xiàn)生產(chǎn)流程或材質(zhì)工藝的改造，節(jié)約成本，形成更適合電商的成本與盈利結(jié)構(gòu)。
電商要起量，勢必要不菲的投資，不管是單獨的備貨與壓資金，還是建立倉儲技術(shù)基礎，抑或?qū)ν獾男麄魍茝V費用等等，都是在不停地花錢，但是效果卻要逐漸顯現(xiàn)，甚至要經(jīng)歷一年半載的虧損期。沒有足夠的信任，是很難熬過這樣的觀察期的。
就像飛機的起飛，在跑道上加速的時候，是很耗油的，只有達到足夠的速度，飛機才能起飛。但很多時候，信任的缺乏，導致飛機中途停止，這種現(xiàn)象屢見不鮮。
當然，我們也可以把信任轉(zhuǎn)化為止損的最大金額，比如：虧損超過200萬元，我就喊停，這也算是個信任的體現(xiàn)吧。
關鍵是：敢投資，熬得住的人，不算很多。所以，春天屬于少數(shù)人。
對于電商人的薪資，最好是低底薪，高獎金，絕對不能開口就是高薪，最后變成養(yǎng)老了。我們情愿說：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接給予1萬元的薪資。
